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2012年3月 5日 (月)

ドラッカー「マネジメント」サブノート、第33章(全61章)

33.マネジメント開発とマネジャー育成


(1)   マネジメント開発ブーム、マネジメント開発とマネジャー育成が必要な理由

  1950年代以降、幅広いマネジメント・ブームの中にあって、マネジメン開発はとりわけ大きなブームに沸いてきた。

a.  大企業では、社内にマネジメント開発スタッフを持って具体的に取り組んでいるほか、無数の第三者機関(コンサルタント等)がマネジメント開発事業に参入している。

  マネジメント開発やマネジャーの育成が必要な理由

a.  自分たちの判断に従い、危機に際してもそれを守る将来のマネジャーを選り抜き、能力を伸ばさなくてはいけない。

b.  マネジメントは、政府、取引先や従業員などとの関係性をめぐる新しい課題に対処し、国境や文化を超え、環境や生活の質への責任なども求められる。

c.   企業が最小限の社会的責任(企業の継続性)を果たす。

d.  企業はマネジャーに対して、生計の手段ととどまらず、能力を最大限に引き出す課題や機会を提供して、産業界で働く人々によい人生をもたらす責務を担っている。

e.  ひとりひとりのマネジャーが成長し、キャリアの階段を上りきったときに、従来とは違った仕事に就いて新しい課題や機会を得、それまでとは違った環境や組織で成果をあげられるようにお膳立てする必要がある。

(2)   余計なものを除外する
マネジメント開発とは何かを明らかにするため、まずそれに含まれないものを明らかにする。含まれないものとは;

  研修コースの受講

a.  研修コースはマネジメント開発のツールであって、開発そのものではない。

  昇進や異動のプランニングや人材の可能性を探りだしたりすること

a.  将来を嘱望される人材を開発する一方、その他の人材を放置することはやってはならない。

b.  そんなことをしても、「高い可能性を持った」若手のうち多くが40歳になるまでに「ただ弁が立つに過ぎない」と判明するだけだ。

c.   開発は後任探しではない。「跡取り」探しをすると、ライバルがみな結束して候補者を引きずり落とそうとする。

  対象者の人柄を変えて別人のようにすること。

a.  従業員は成果をあげる義務を負うが、忠誠心、愛情、特定の考え方を示す義務は負わない。

b.  人の心を操作しようとする傾向は温情主義のもとでの人心操縦と同じく、非難されるべき。成人の人格は変わらない。すでにある人格と能力のままで成果をあげさせるべきだ。

(3)   開発の二つの側面 :マネジメント開発は下記2つの側面を持っている。

  マネジメント力の向上 :組織の役割

a.  まず、どのようなマネジャーやプロフェッショナルが求められるかを自問する。

b.  内向きではなく、外向きの取り組みである。

c.   マジメント力向上は、市場をプランニングし、製品を設計し、既存の職務や組織を刷新する営みであり、人事というよりもプランニングである。

  マネジャー育成 :基本的には本人の責任

a.  育成のためには、業績を査定すべきである。

ž 査定に当たっては、必ず本人と協力しながら進め、本人・上司が相談して決めた業績目標に対する実績を出発点として本人が自己査定しなければならない。

b.  自己啓発へのモチベーションを生み出すことは本人にしかできない。上司は部下が自己啓発を重視し、その方向性を見出し、努力を払えるよう手助けする責任がある。

ž 自己を啓発するには、実務経験、模範となる上司の存在が重要である。

ž 自分の能力向上に努める、上司はまたとない優れた手本である。

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