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2012年6月 4日 (月)

ドラッカー「マネジメント」サブノート、第43章(全61章)

43.   全体をどうまとめあげるか

(1)   前章で、重要活動を見極め、その貢献を分析することで組織の基本要素を見出せることを説明した。各要素の位置決めをするため、社内での意思決定分析と関係性分析が必要。

  意思決定分析 :意思決定の権限と責任を割り振るため、種類と性質に応じて分類する必要がある。その要因は下記の4つである。

a.  時間軸 :どれだけ遠い将来にまで関わる判断か。判断を解消しようとする場合、どの程度の期間で可能か。

b.  他の職能や分野、或いは事業全体に及ぼす影響 :ひとつの職能にしか影響しないなら、さほど重大ではないが、いくつもの職能に影響が波及するなら、すべての影響を考慮しながら高い階層で判断を下す必要がある。

c.   定性的な問題がどれだけかかわってくるか :基本原則、倫理観、社会や政治にまつわる信念等の価値判断が加わる場合は重要性を増し、上層による判断が必要。

d.  繰り返し持ち上がる判断か、一回限りか稀な判断か :繰り返し持ち上がるなら、一般的なルールを定める必要がある。稀にか必要とされない判断には個別に対処すべきである。

  関係性分析 :基本要素を設計する最後のステップである。

a.  個々の活動を担うマネジャーは誰と一緒に仕事をするのか、他の活動を担うマネジャーに対してどのような貢献をすべきか、相手からはどのような貢献が期待できるかを分析する。

b.  考え方

·  関係性の数をできるだけ抑える。

·  重要な関係性(仕事の成否や出来栄えを左右する関係性を柱に据えて円滑進むようにする。

·  意思決定分析と関係性分析で相反する結論が導かれた場合は、関係性を優先する。

(2)   組織づくりの分析体系

  構成要素(基本要素)を見出すための分析(第42章)

a.  主要(重要)活動分析

b.  貢献分析

  各要素の位置を決めるための分析(本章)

a.  意思決定分析

b.  関係性分析

(3)   組織の機能不全 :以下のような兆候が見られる場合、組織は機能不全に陥っている。

  屋上屋を架してしまう傾向が顕れる場合

 基本ルールは、マネジメント階層をできるだけ減らし、指揮命令系統を最短にすることである。

 大企業の中には、最前線の職長と社長のあいだに12~15もの階層を持つ例もある。一方、必要最小限の階層でカトリック教会が参考になる(法王と教区牧師とのあいだに階層はひとつしかない)

  組織上の問題が頻発する場合 :下記2つの定番兆候がある。

a.  会議が頻繁に行われしかも出席者が多い。

b.  調整役・アシスタント等、具体的な職務を持たない人々にたよる。

(4)   慢性的な「組織炎」:下記のような場合は、「組織炎」を起こす兆候である。

  ひっきりなしに組織改編を行い、その為にコンサルタントなど「組織を診る医者」に助けを求める。しかし、十分に時間をかけて組織改編案の憲章や運用をしていない。

  事業の規模や複雑さ、目標や戦略などがおおもとから変化したにもかかわらず、組織んお見直しや改変を怠る。

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