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2012年6月

2012年6月11日 (月)

ドラッカー「マネジメント」サブノート、第43章(全61章)

43.   全体をどうまとめあげるか

(1)   前章で、重要活動を見極め、その貢献を分析することで組織の基本要素を見出せることを説明した。各要素の位置決めをするため、社内での意思決定分析と関係性分析が必要。

  意思決定分析 :意思決定の権限と責任を割り振るため、種類と性質に応じて分類する必要がある。その要因は下記の4つである。

a.  時間軸 :どれだけ遠い将来にまで関わる判断か。判断を解消しようとする場合、どの程度の期間で可能か。

b.  他の職能や分野、或いは事業全体に及ぼす影響 :ひとつの職能にしか影響しないなら、さほど重大ではないが、いくつもの職能に影響が波及するなら、すべての影響を考慮しながら高い階層で判断を下す必要がある。

c.   定性的な問題がどれだけかかわってくるか :基本原則、倫理観、社会や政治にまつわる信念等の価値判断が加わる場合は重要性を増し、上層による判断が必要。

d.  繰り返し持ち上がる判断か、一回限りか稀な判断か :繰り返し持ち上がるなら、一般的なルールを定める必要がある。稀にか必要とされない判断には個別に対処すべきである。

  関係性分析 :基本要素を設計する最後のステップである。

a.  個々の活動を担うマネジャーは誰と一緒に仕事をするのか、他の活動を担うマネジャーに対してどのような貢献をすべきか、相手からはどのような貢献が期待できるかを分析する。

b.  考え方

·  関係性の数をできるだけ抑える。

·  重要な関係性(仕事の成否や出来栄えを左右する関係性を柱に据えて円滑進むようにする。

·  意思決定分析と関係性分析で相反する結論が導かれた場合は、関係性を優先する。

(2)   組織づくりの分析体系

  構成要素(基本要素)を見出すための分析(第42章)

a.  主要(重要)活動分析

b.  貢献分析

  各要素の位置を決めるための分析(本章)

a.  意思決定分析

b.  関係性分析

(3)   組織の機能不全 :以下のような兆候が見られる場合、組織は機能不全に陥っている。

  屋上屋を架してしまう傾向が顕れる場合

 基本ルールは、マネジメント階層をできるだけ減らし、指揮命令系統を最短にすることである。

 大企業の中には、最前線の職長と社長のあいだに12~15もの階層を持つ例もある。一方、必要最小限の階層でカトリック教会が参考になる(法王と教区牧師とのあいだに階層はひとつしかない)
私見:下層部門に全てを任せ、簡素な統治ルールしか持たない、いわゆる「よきにはからえ」的な場合は、階層は最小限になる。しかし企業経営はそれでいいのだろうか

  組織上の問題が頻発する場合 :下記2つの定番兆候がある。

a.  会議が頻繁に行われしかも出席者が多い。

b.  調整役・アシスタント等、具体的な職務を持たない人々にたよる。

(4)   慢性的な「組織炎」:下記のような場合は、「組織炎」を起こす兆候である。

  ひっきりなしに組織改編を行い、その為にコンサルタントなど「組織を診る医者」に助けを求める。しかし、十分に時間をかけて組織改編案の憲章や運用をしていない。

  事業の規模や複雑さ、目標や戦略などがおおもとから変化したにもかかわらず、組織んお見直しや改変を怠る。

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2012年6月 4日 (月)

ドラッカー「マネジメント」サブノート、第43章(全61章)

43.   全体をどうまとめあげるか

(1)   前章で、重要活動を見極め、その貢献を分析することで組織の基本要素を見出せることを説明した。各要素の位置決めをするため、社内での意思決定分析と関係性分析が必要。

  意思決定分析 :意思決定の権限と責任を割り振るため、種類と性質に応じて分類する必要がある。その要因は下記の4つである。

a.  時間軸 :どれだけ遠い将来にまで関わる判断か。判断を解消しようとする場合、どの程度の期間で可能か。

b.  他の職能や分野、或いは事業全体に及ぼす影響 :ひとつの職能にしか影響しないなら、さほど重大ではないが、いくつもの職能に影響が波及するなら、すべての影響を考慮しながら高い階層で判断を下す必要がある。

c.   定性的な問題がどれだけかかわってくるか :基本原則、倫理観、社会や政治にまつわる信念等の価値判断が加わる場合は重要性を増し、上層による判断が必要。

d.  繰り返し持ち上がる判断か、一回限りか稀な判断か :繰り返し持ち上がるなら、一般的なルールを定める必要がある。稀にか必要とされない判断には個別に対処すべきである。

  関係性分析 :基本要素を設計する最後のステップである。

a.  個々の活動を担うマネジャーは誰と一緒に仕事をするのか、他の活動を担うマネジャーに対してどのような貢献をすべきか、相手からはどのような貢献が期待できるかを分析する。

b.  考え方

·  関係性の数をできるだけ抑える。

·  重要な関係性(仕事の成否や出来栄えを左右する関係性を柱に据えて円滑進むようにする。

·  意思決定分析と関係性分析で相反する結論が導かれた場合は、関係性を優先する。

(2)   組織づくりの分析体系

  構成要素(基本要素)を見出すための分析(第42章)

a.  主要(重要)活動分析

b.  貢献分析

  各要素の位置を決めるための分析(本章)

a.  意思決定分析

b.  関係性分析

(3)   組織の機能不全 :以下のような兆候が見られる場合、組織は機能不全に陥っている。

  屋上屋を架してしまう傾向が顕れる場合

 基本ルールは、マネジメント階層をできるだけ減らし、指揮命令系統を最短にすることである。

 大企業の中には、最前線の職長と社長のあいだに12~15もの階層を持つ例もある。一方、必要最小限の階層でカトリック教会が参考になる(法王と教区牧師とのあいだに階層はひとつしかない)

  組織上の問題が頻発する場合 :下記2つの定番兆候がある。

a.  会議が頻繁に行われしかも出席者が多い。

b.  調整役・アシスタント等、具体的な職務を持たない人々にたよる。

(4)   慢性的な「組織炎」:下記のような場合は、「組織炎」を起こす兆候である。

  ひっきりなしに組織改編を行い、その為にコンサルタントなど「組織を診る医者」に助けを求める。しかし、十分に時間をかけて組織改編案の憲章や運用をしていない。

  事業の規模や複雑さ、目標や戦略などがおおもとから変化したにもかかわらず、組織んお見直しや改変を怠る。

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ドラッカー「マネジメント」サブノート、第42章(全61章)

42.   組織の構成要素

42章・43章では、組織の「エンジニアリング」について述べる。

組織づくりの基本となる構成要素を決めるに当たっては、重要活動を抑える必要がある。そして、貢献内容の同じものは包括し、異なるものは別々にする。

(1)   構成要素

  組織の構成要素を決める際には以下の4つが課題となる。百年も前から変わらない。

a.  何を単位に組織をつくるか

b.  どの要素をまとめ、どの要素を単独のまま残すか

c.   各要素の大きさと形態はどう決めるべきか

d.  各組織単位をどこに位置づけ、どう関係づけるのが適切か

  組織の作り方は求める結果次第で決まる(単に職能を機械的に寄せ集めるだけでない)。⇒望ましい結果を考えることが組織づくりの出発点である。

(2)   組織の重要活動 ~組織をつくるに当たっては、重要活動さえ押さえておけばよい(全ての活動を取り込む必要はない)。

  そのためには、次のような問いかけが必要だ。

a.  全社目標を達成するためには、どの分野で卓越性が求められるか。

·  例:マークス&スペンサー(英)は、「上級向けと同じ品を労働者家族に開発」を自社の務めとした。このため、研究所が組織の中心に位置づけた。

b.  どの分野での成果が乏しいと、会社にとって大きなダメージになるか。

·  機能不全に陥ったら大きなダメージにつながる、「アキレス腱」。

·  例:NYの証券会社はバックオフィス機能不全によって危機に陥った。

c.   当社にとってかけがえのない価値は何か。

·  例:製品やプロセスの安全性、製品品質など。

  戦略を変えたら、必ず組織のつくりを分析しなくてはいけない。逆に戦略が変わっていないのに、組織を改編するのは余計な行いである。(従来組織の結果は別)

(3)   貢献分析 ~どの活動をまとめ、どの活動を単独のままにしておくかは、貢献内容を分析して決める。貢献内容は下記の4種類に分類できる。

  結果を生み出す活動 ~下記の3つある。

a.  収益に直結するもの :販売、市場調査、セールス研修、セールス・マネジメント等。

b.  結果貢献活動 :製造活動、人材募集・育成、購買や物流、利害関係者対応等。

c.   情報関連業務 

  支援活動

 通常、スタッフ部門を統括する人が務める。

 担当部門の舵取りではなく、社内に規範を示し、ビジョンを生み出す、「良心に関わる」活動である。

 助言や指導も支援活動であり、他社を感化して成果をあげさせる。

  補助的業務

 衛星・管理業務である。

 例:成員の健康管理、清掃、年金・退職金管理、政府から義務付けられた記録など

  経営トップの活動

~以下、(4)(5)(6)(7)は上記の貢献分析内容の特に説明を要する項目についての追加説明~

(4)   良心にかかわる活動

  この活動は、他活動の下に置いたり、他活動と一緒にしたりしてはならない。

a.  人材マネジメントとマーケティング、社会的責任や環境への影響、社会との関係など。大企業では技術や社会のイノベーションも含まれる。

b.  既存業務をよりよく遂行できるよう組織を助けることではない。何をすべきか、何をしてはならないかを絶えず思い起こさせるのが役目である。

  活動を担う人 :ビジョンや基準の設定などの良心に関わる活動は、原則経営トップが担うべきだが、マネジャー層全体との協働も必要。

a.  中規模以上企業では独立専任スタッフを置くが、スペシャリスト向け業務ではない。

b.  この活動の担い手は、自己規律が求められる。原則として任期制にすべきである。

(5)   スタッフ部門の成果を引き上げる~助言や指導

  助言や指導は、浅く広い分野ではなく、ごく一握りの最重要分野だけに限るべきだ。

  新しい活動を始める前には、従来の活動から一切手を引くべきである。(従来の活動を引きずったままでは二流人材を活用せざるを得なくなる)

  助言や指導に携わる部隊は、決して実務を手掛けてはいけない。

  同一人物を長く携わらせてはいけない。実務部門を見下しがちになるほか、自分では成果を上げられないため、いらだちも募る。

  専門知識は必ずしも必要ない。それより、学習意欲が高く、顧客との関係をじっくり考え、責任を持って組織に貢献しようという姿勢が大事である。

(6)   情報の二面性

  情報を巡る活動は、二面性を持っている。~ふたつの組織拠点を持つ必要がある。

a.  集権化 :情報を生み出す活動は情報を収集して中枢に集める。

b.  分権化 :情報活動は全体に関わり、末端まで行き渡る必要がある。

  しかし、情報活動をどのような組織で行うかは、満足いく方法が見出されていない。

(7)   衛生・維持管理

  専門性に乏しく結果にまったくつながらないため、周囲から軽視される問題点がある。

  上記への対処の方法として下記が考えられる。

a.  職場コミュニティに委ねる。~衛生・管理業務などは従業員の為の業務で、当人たちに管理させるのが最適との発想。

b.  他の業務と切り離す(工場用地選定、工場建設、不動産調達・管理など)。

·  理由:求められる人材や理念、評価尺度などが異なるほか、この活動に関わるマネジメント層の監督負担を軽減できる。

·  自社内で切り離すほか、子会社を設置する方法もある。

(8)   全般的なルール

上記全体に貫通するルールとして、

  同じような貢献をする諸活動は、たとえ専門分野が異なっても、ひとつの組織にまとめ、包括的にマネジメントして構わない。

  反面、貢献内容の異なる活動どうしは原則としてひとまとめにすべきではない。

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2012年6月 3日 (日)

外国為替相場推移と今後の為替動向判断材料(2012年5月末現在)

【米ドル】

5月は、下旬に(米ドルが)売られる展開でした。
昨年夏から今年1月まで76~78円で推移していたUS$/¥が本邦貿易赤字をきっかけにみるみる急騰して3月に84円台を付けた後は、一貫して売られています。5月も、上中旬は80円前後での小動きでしたが、下旬には再び下げに転じました。また元の76~78円水準に戻ろうとしているように見えます。

5月を2つに分けてみましょう。

まず上中旬の80円前後小動きです。材料はなんといっても、仏大統領選挙とギリシャ総選挙でしょう。

     前者は緊縮財政を主軸にした新条約の見直しにつながるということで、

     後者はギリシャ支援の前提となっている緊縮財政を拒絶し支援が行き詰まりそうだ

ということで、両方とも大いにユーロの先行き不安を掻きたてました。
当然ユーロが大きく売られたわけですが、買われた反対通貨はリスク回避先の円ないし米ドルです。両者ともにユーロに対して買われたため、US$/¥は80円前後で小動きのまま推移しました。もっともこの間、製造業景気指数や住宅着工件数など事前予想を上回った米国経済指標などあって、米金利が上昇したという対円米ドルを底堅くした小材料もありましたが・・・。

次に下旬の円買いはどうでしょう。
下旬には、ユーロの評価はますます下がり、この動き(後述)には変わりありません。しかし、

     日銀金融政策決定会合の結果が政策維持と出たために、緩和期待していた人が円を買い戻す動きに出たことや、

     最近の米経済指標が軒並み良くない為にリスク回避先としての米ドルの評価が下がったことから、

リスク回避先が円に集中し78円台前半まで下げて、さらに下げる含みを持たせながら月末を超えたのです。どうやら市場は、米景気指標がちょと悪いと、すぐにQE3(追加の量的金融緩和策)のことを思い出すようです。

【ユーロ】

5月は、下げ一本調子の展開でした。
ユーロ圏財政不安で昨年下がり続けた、ユーロは年明けには、ギリシャ支援策が進んで一旦小康状態となりましたが、5月には仏大統領選挙とギリシャ総選挙結果を始めとする、ユーロ圏経済への複数の懸念材料から一本調子で下げたのです。

順番に見ていきましょう。

5月6日の仏大統領選では、サルコジ前大統領とメルケル独首相がせっかくまとめた財政緊縮を軸とする新条約を見直そうと主張するオランド氏が買った為、ユーロ圏経済の不安材料となりました。
また、同日行われたギリシャの総選挙でも、ギリシャ支援の前提となっている緊縮財政に反対する左派連合が急伸したことから、これもギリシャひいてはユーロ圏経済の不安材料となりました。この結果、月初1.32台半ばで始まったユーロ/ドルは、一気に1.30を割り込んだのです。

その後も、ギリシャでは6月17日に再選挙実施が決まり、再選挙では左派連合が有利と予想されたため、結局ギリシャはユーロを離脱するのではないかとの懸念が市場の思惑に織り込まれるようになりました。このため、月央から下旬に差し掛かるところで1.27台を割り込むまで下落しました。

他にも、格付け会社がギリシャ及び、イタリアやスペインの金融機関の格下げを発表し、スペインでは比較的裕福だったカタルーニア州が資金調達困難に陥る等を材料に、下旬に入ってからもずるずると下げ続け、1.25台。
月末にかけては、ギリシャ再選挙では旧与党支持率上昇との上げ材料も出ましたが、今度は、スペイン大手銀行のバンキアが公的資金支援申請し、スペイン経済への懸念が材料となってさらに下げ、結局1.23台の半ばで、これも米ドル同様、さらに下げ余地を含んで月末を超えました。

【今後の短期~長期予想】

短期 ・・・・・
ドル円では、前月安値引けを受けて、さらに下がる方向だと思います。市場が注目している大材料はユーロ圏経済の動向ですが、これは当面良い材料がありませんので、市場のリスク回避の動きは短期的には非常に強いと思います。その結果、回避先としての円はさらに買われて、対ユーロは円高が続くでしょう。
問題はもう一方の回避先である米ドルですが、これは最近の経済指標を見ていると、あまり頼りになりません。こうなると、QE3(追加の量的金融緩和策)が実施される予想から米金利が下がってくるため、円買いが進むと見られます。ただ、IMMの先物投機筋の円売り積み上がりは徐々に解消され、ほぼスクエアに近くなっており、円買い余地がどれほど深いかは注意が必要です。

ユーロドルは、当面好材料がありません。スペイン経済の動向はまだ十分な判断材料がでおらず、市場は不安をかかえたままリスク回避への動きが中心になると思います。6月17日に予定されているギリシャの差選挙は予断を許しませんが。いまや、ギリシャよりもスペイン経済への懸念の方が大きいのではないでしょうか。

中長期・・・・・
ドル円については、先月と見方は変わりません。長期的な円売り材料として、貿易赤字、経常赤字を揚げていますが、ここへ行くまでは、ユーロ圏経済への懸念が中期的にも払拭される見通しはたたず、リスク回避先としての円需要は高いと思います。それからもう一方のリスク回避先である米ドルについては、QE3が実施されるか否かの前に、QE1、QE2が中期的なドル安効果として底流していることを忘れてはなりません。
さらに、本邦の消費税と社会保障一体改革関連法案の審議の行方も考慮すべきでしょう。通るなら、財政破綻回避で円への信頼が高まって円高、その逆は逆。ただし、これも長期的な円売り材料である経常赤字の前にはかなわないと思います。

ユーロドルでは、緊縮財政を軸とするメルコジ策やギリシャの緊縮財政貫徹に黄色信号がともっているものの、これが明らかな売り材料となるのは短期の話で、中長期的は必ずしもそうとは言い切れません。長期的にはむしろユーロ圏全体の経済を疲弊させていく懸念であった緊急避難的で行き過ぎた緊縮財政が見直され、ひょっとしたら経済成長も少し期待できるからです。
5月6日の選挙結果にからむこの点を長期見通し修正材料として加えなければなりません。ただ、「財政政策の自由度を残したままの統一通貨」というユーロの根本問題はまだそこにあります。

【短期的な材料(1ヶ月前後)】

1.  スペインの大手銀行バンキアへの支援の行方とスペイン経済への懸念。ユーロ売り・円買い材料。

2.  ギリシャの再選挙(.6.17)。急進左派連合勝利では、ユーロ不安増長。旧与党勝利では一安心。

3.  米経済指標。悪いとユーロ不安のリスク回避先として円が選好され円高。

4.  米FRBの追加緩和策に関する姿勢。主要経済指標とのバランスで見る。

【中期的な材料(数ヶ月)】

1.  スペインの大手銀行バンキアへの支援の行方とスペイン経済への懸念。⇒ユーロ売り・円買い材料。

2.  本邦、消費税と社会保障の一体改革に関する関連法案の審議の行方。通れば、将来の日本財政破綻への懸念解消jから円買い材料。

3.  仏オランド新大統領とメルケル独首相のユーロ経済安定に向けた連携の行方。

4.  将来の円売り材料(日本の貿易赤字定着化、経常赤字化)を見越した投機行為横行。

5.  世界経済への影響が心配される、中国など新興国の景気動向。⇒悪ければ、リスク回避行動から円高へ。

6.  日本:円高対策パッケージ(日本企業の海外投資支援の為JBIC通して$資金融通(残額を円投させる)、主要銀行に持ち高日次報告義務付け)

【長期的な材料(数年)】

1.  日本:復興需要と製造業の海外移転で輸出競争力低下⇒貿易収支悪化⇒経常収支悪化

2.  米国:2013年半ばまでとしていた超低金利(ゼロ金利)政策を、2014年末まで継続すると決めた(122月)。

3.  円高対策パッケージに含まれる、日本企業による海外投資支援策(ドル建て支援だが長期的にはじわり効果)。

4.  円高利用の対外投資は、将来の対外債権を増やし、経常収支維持に貢献する⇒長期には円安遠のく。

5.  欧州緊縮財政策の浸透が実体経済に悪影響を及ぼす。統一通貨見直しか財政統一化への動きにつながる可能性。

6.  米国:「米国債務上限引上げ法案可決と引き換えに、財政赤字削減2兆ドル以上」(11年夏)は今後2年間にGDP0.20.5%押し下げる影響

7.  日本:貯蓄率低下・国債残高膨張による国債消化力低下⇒財政破綻

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