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2012年10月14日 (日)

ドラッカー「マネジメント」サブノート、第55章(全61章)

55.   不適正な規模への対処

(1)   不適正な規模の原因と症状

  規模が適正でない原因はいくつもある。たとえば、

a.  かなりの規模がないと生き残れない業界での小さな規模。小さな鉄鋼会社や小粒な軍隊などは存続難しい。

b.  逆に大企業が生き残れない業界での大規模。例=アメリカの出版業界

  しかし、不適正な規模に陥った場合の症状は一定なので分析しやすい。その症状とは、ごく少数の分野、活動、職能、施策などが肥大化して完全に調和を失う状況だ。

a.  あらゆる生体や組織の労力や費用の大きさは、最大の構成要素によって決まる。ところが、売上高の方は、実際の業績や成果によって決まる。

b.  両者がバランスしない場合には、内部では肥大だが、市場ではまだ小さいということになる。このような場合、事業を支えようとするのは望ましいとは言えない。

(2)   治療法

事業規模が適正でない場合、肥大化した活動を支えられる規模まで売上高を押し上げようとする経営者が多いが、適切ではない。治療法として以下の3つがありうる。

  事業のあり方を変える。

a.  適正規模をはずれた事業は、生存と繁栄に必要なニッチを抑えていない。そこで事業のあり方を変えて市場で異彩をはなつことを目指す戦略を検討するのだ。

b. 

·  アメリカン・モーターズは1960年代半ばにビッグスリーと同じ顧客層に販売していたため、三社と同じような費用も負担した。

·  これに対し、フォルクスワーゲンは、ビートルと小型バスに限定し、どちらも三社と競合せず、(とかるや加筆:規模にふさわしいニッチを見出していると言える。)

  M&Aによって規模を改める。

a.  上記①よりリスク小さい。

b.  狙いはあくまで、かけている部分を探し出して穴を埋めることにある。(自社とは反対の理由で適正な規模から外れてしまった企業を見つけるのだ。)

·  例 :肥大化した研究組織を維持するのが目的なら、研究組織に比べて製品ラインが肥大化した企業を探す。

c.   このため、実行に当たっては、規模が不適正な理由を押さえておく必要がある。

  事業の売却、撤退、計画的な縮小。

a.  経営層の受け悪いが、もっとも成功可能性が高い。

b.  生体にとって「大きい」「小さい」は意味ない。種として繁栄するために適正な大きさかどうかだけが重要だ。(JBS・ホールデン1928年の論文より)

(3)   適正な規模とは

  規模に限界はあるのか :(とかるや追記:規模に限界がないと見えるほど、その到達点は遠い)

a.  ただ巨大なだけではマネジメント不能には陥らない。マネジメントの仕事を組み立ててまとめあげる力が規模の大きさを補うからだ。

b.  しかし、無限に巨大化できるという意味ではない。マネジメントできないほどの規模に達した企業がこれまでのところ存在しないだけだ。(とかるや追記:つまり規模に限界がないと見えるほど、その到達点は遠い)

c.   もっとも、公的機関では、軍部などマネジメント不能に落ちいた例がある。

  最適な規模 :上記に反して、組織には最適な規模というものがある。

a.  最適な水準は規模が限界に達するはすか手前にある。

b.  収益性が低下へ転じる分岐点に達したら、それ以上の拡大を控え、事業の一部を独立させる方法を探らなくてはいけない。

(4)   環境と規模 :企業規模が大きくなるとマネジメントが困難になるなどの社内事情よりも深刻な問題は、外部環境との調和が崩れることだ。

  規模によって行動の自由が制約され、地域社会への配慮や反発へのおそれなどから、事業にとってはこのましくないと分っていながら不適切な行動をとらざるを得ないなら、その企業は規模が大きすぎる。

a.  地域の雇用をほぼ一手に担う場合などは、地域から頼みの綱と見なされる。

  もっとも、銅や石油など天然採掘に携わる企業では選択肢が限られる。そんな場合は地域に与える影響をどう和らげるかを検討するしかない。

  経済のなかで企業が大きな存在になりすぎる場合もある。

a.  日本やフランス政府は、自国の鉄鋼メーカーや化学メーカーを育成し合併などで競争力を高めようとした。

b.  それらは国内では大きすぎる規模になったが、世界では十分ではない。(とかるや追記:かといって縮小しようとして、政府が企業の戦略の自由度を奪っているから難しい。)

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