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2012年12月10日 (月)

ドラッカー「マネジメント」サブノート、第58章(全61章)

58.   多角化のマネジメント

(1)   多角化のマネジメントの必要性

  新規市場が、既存事業との相性がよいかどうかは事前予測がつかない。そのため、新規事業が実際には検討違いだった場合どうすべきかの答を持っていなければならない。

  既存の事業や技術から自然発生的に生じた動き(技術の枝分かれ等)が全体の統一性を乱すような場合についても、対処の仕方を押さえておく必要がある。

(2)   多角化のツール

  多角化をマネジメントするうえでは4つのツールが使える。

  はじめの2つは、多角化そのもの。新規事業育成と買収。

  3つ目は、多角化の成り行きがおもわしくない場合に全社との相性が十分でない事業を切り離すツール。

  4つ目は、多角化推進と解消の両方に役立つ、合弁事業。

(3)   新規事業育成と買収

  自社で事業を育てるのと他社を買収するのとでは、異なるアプローチや気質が求められる(但し、土台となる多角化戦略が欠かせない点は共通している)。

a.  事業の自力育成 :その事業は当社にどう貢献するかが重要。

b.  買収 :その事業に当社はどう貢献できるかが重要。

買収側が対象企業の業績や成果をあげることができなくてはいけない。

買収側の企業が経営陣を派遣するケースが多く、しかもたいてい難題が降りかかっているため、自社本来の強みを生かした舵取りをする能力や技能が必要。

  買収に備えた事業育成の例~「その事業にどう貢献するか」とはどういうことか

a.  J・P・モルガンは、M&Aにより適正な規模実現(規模拡大)を考えた。

b.  しかし、買収先に貢献する力がないとの自覚があったため、その時に備えて、聡明な若手を大量に採用して商業銀行業務を教育した。

c.   満を持して自行の10倍もの規模のギャランティ・トラストを買収した後は、これらの育成した人材を要所要所に送り込み、事業活動を活性化させることができた。

d.  この、事前の社内での人材育成が、この例での「その事業にどう貢献するか」を考えて実施した事である。

(4)   相性の合わない事業を切り離す

  自社育成にせよ、買収にせよ、相性の不一致が明らかになった時点で迷わずその事業を切り離せるように、予め方針を立てておく必要がある。相性不一致でも事業が順調な場合は、完全に切り離さずとも、少なくとも本体とは経営を分けるべきだ。

  事業の切り離しでは、その事業と相性が一致し、それを役立てられるかどうかを基準にして買い手を探すべきだ。そのような買い手こそ高い価格で買ってくれる。

(5)   合弁事業

  合弁には3つのタイプがある。

a.  ふたつの事業をまとめ、両方の強み(とかるや:異なるが併せる事でシナジーが出せるもの)を活かそうとするもの。

·  大手航空会社(BOAC)とリース会社(リースコ)が座席予約システムの合弁事業を立ち上げた。BOACの予約ノウハウとリースコの資金調達力を併せた。

b.  単独では成り立たない事業をまとめ、事業規模を一気に適正化しようとするもの。(とかるや:単独では規模が小さいものを、複数併せて規模のメリットを実現する)

·  196070年代、米国巨大銀行に対抗するため、日欧の銀行がロンドンにコンソーシアム・バンクを作った。

·  また、原料調達のための合弁事業もこのタイプである。

c.   政治・規制や文化が異なる海外へ進出する際に、その国の地場企業の協力を得ようとするもの。

·  二次大戦後に、欧米の企業が日本で事業を展開する際に、日本企業と合弁事業を行った。

·  とりわけ、多国籍企業と発展途上の小国との関係において有効。

  合弁事業の鉄則

a.  合弁事業が波に乗っているときこそ、親会社同士の利害の違いが表面化する。そのため、①親会社二社と合弁会社の目標をそれぞれ定めておくことが鉄則だ。

b.  意見の対立や膠着が起きた場合にどのように判断を下すかのルールを予め決めておく。双方の尊敬を寄せる第三者を仲裁者に立てる等。

c.   合弁事業には自律性を与えること。そもそも親会社の枠組みに収まらないから合弁としたのだから、2社による共同マネジメントなどとはせず、独自の経営陣を置く。

d.  合弁事業が成功したり、大企業へ発展したりしたら、独り立ちを促すべきだ。

(6)   同族企業についての補足

  企業規模が一定以上(通常は中規模)になると、創業一族から経営者を迎えるのは不可能である。創業一族とはつながりのない専門的経営者に委ねる必要がある。

  企業規模が大きくなっても創業家が存在感を保つためには、一線級の人材を引き付け、つなぎ止めなくてはいけない。

  さらに、たとえ必要に応じて専門的経営者を引き付けることができたとしても、やはり一定以上に拡大すると、同族経営のままでは存続できない。ごく早い時期に会社と距離を置き、投資家という立場に回るべきである。

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